Страница вывода новости для прессы
Учредитель «Что делать Консалт» Павел Гориславцев любит своих Клиентов, и это взаимно
12.08.2011
Беседа с Павлом Михайловичем о корпоративной политике «Что делать Консалт»
– Рынок аудита и консалтинга – один из самых конкурентных. При этом «Что делать Консалт» не только сохраняет позиции, но и активно развивается. Как Вам это удаётся?
– Прежде всего нужно делать своё дело, причём хорошо. К тому же наш рынок так устроен, что у «большой четвёрки» свои Клиенты, у нас – свои. У каждого своя ниша. В некоторых компаниях существует корпоративный стандарт, по которому аудит должен проводить большой международный аудитор, при этом часто такие компании консультации заказывают у нас. Не из-за цены. Крупная аудиторская корпорация – это огромная система, продуманная до мельчайших подробностей, выстраиваемая десятилетиями, жёстко регламентируемая, с чёткими правилами и стандартами. Иначе компания с десятками тысяч сотрудников не может существовать. Наш бизнес более подвижный, мы применяем более гибкий подход и к Клиентам, и к сотрудникам.
У нас, например, работают бывшие сотрудники крупных международных компаний. Здесь они чувствуют и ведут себя по-другому, в общении с Клиентами в том числе.
– К Вам приходят Клиенты, компания набирает десятки тысяч сотрудников и превращается в корпорацию с такой же жёсткой структурой. Как этого избежать?
– В этом смысле самое важное для компании – её корпоративная культура, которая, к счастью, определяется руководителями высшего звена.
В нашей корпоративной культуре главное – человеческое отношение к Клиенту. Нашим сотрудникам не безразлично, они искренне и быстро реагируют на каждое обращение. И пока я остаюсь собственником «Что делать Консалт», эта компания не одеревенеет. Когда у Клиента что-то происходит, у меня внутри болит. И руководители нашей компании относятся к Клиентам так же. Приведу пример. У нас нет автоответчика, потому что я уверен: Клиенты хотят общаться с живыми людьми, а не с машинами, поэтому после трёх гудков трубка должна быть снята. Если секретарь не поднимает трубку после трёх звонков, я сам начинаю общаться с Клиентом.
И пока не решу его проблему – не успокоюсь. Раньше я делал это подсознательно, а потом, после изучения менеджмента, понял, что подобное иррациональное управление крайне полезно. Потому что, если топ-менеджмент показывает такое отношение к Клиенту, через некоторое время сотрудники начинают слагать об этом легенды, а легенды – самый лучший пиар корпоративной культуры.
– Самый главный для России вопрос: где брать таких адекватных и квалифицированных людей?
– Только воспитывать. В этом очень помог кризис, после которого студенты больше не выставляют в качестве минимальной зарплаты сто тысяч рублей. Но на самом деле вопрос не в том, где брать нормальную молодежь, – нормальные люди есть везде; вопрос в том, как этих людей привлечь, рассмотреть их способности и удержать в компании. Дальше из линейных сотрудников всегда можно выделить будущих менеджеров, главное – увидеть потенциал и развить. Нормальный руководитель вырастает не из того, у кого самые большие амбиции, а из того, кому не всё равно, что у соседа происходит. Что-то не получается? Давай помогу! Если у человека это есть, он – первый кандидат на повышение. И это опять вопрос корпоративной культуры: сотруднику нужно дать интересную рабочую жизнь.
Вот когда мои менеджеры начнут массово уходить туда, где им предложат зарплату вдвое больше, тогда стоит задуматься: надо что-то менять. Сейчас тоже предлагают, но они не уходят.
– Вы говорили про иррациональный менеджмент, про интуитивный выбор, подтверждённый последующим образованием. Так необходимо ли менеджеру это самое образование?
– По сути своей я не менеджер, и, к счастью, на данном этапе мне не приходится заниматься менеджментом ежедневно. Если человек профессионально занимается менеджментом, если это дело его жизни, уделять время собственному образованию, безусловно, надо. Нужно читать книги, посещать семинары и применять полученные знания на практике. Раньше я боялся, что менеджеры, которые слишком много знают, могут стать только теоретиками. Но в реальности получается, что бесконечно учиться всё равно не выходит – времени не хватает, начинаешь выбирать то, что в данный момент тебя особенно интересует, запоминаешь только суть. И вот тогда, в идеальном варианте, в голове у человека складывается огромный набор инструментов и навыков, которые он может комбинировать – фактически заниматься творчеством для достижения цели, минимизируя затраты и сроки. Только комбинация книг, обучения со стороны старших, семинаров с «гуру» и практики даёт результат. Именно так мы учим своих менеджеров.
– В какой момент Вы поняли, что можно отойти от оперативного управления компанией и, образно говоря, «уехать на Гавайи»?
– Здесь, наверное, нужно разделить два вопроса – делегирование полномочий и полное отстранение от бизнеса. Можно ослабить своё присутствие, но при этом очень важно сохранять отношения с топ-менеджерами, чтобы они разделяли твои ценности. Им нужно давать свободу, возможность развиваться, то есть делегировать полномочия и тем самым немного отходить от оперативного управления. При этом очень важно занять своё место, то есть приносить пользу бизнесу, например, участвовать в развитии компании, топ-менеджеров и корпоративной культуры.
